بررسی عملکرد مدیران مدارس متوسطه شهر ستان شیراز با استفاده از ارزشیابی ۳۶۰درجه- …

الف: ارزشیابی سرپرست مستقیم
معمولاً ارزشیابی فرد به وسیله ی سرپرست مستقیم او انجام می شود. در واقع، ارزشیابی مرئوسان به وسیله ی رئیس مستقیم آنان، متداول ترین شیوه ی ارزشیابی است. دلایل محکم و موجهی برای این کار وجود دارد. اول، سرپرست فرد در موقعیتی قرار دارد که به آسانی می تواند به طور مستقیم به رفتار و عملکرد مرئوس خویش نظارت کند. دوم،سرپرست یک سازمان، مسئول اداره آن واحد به طور مؤثر است و اگر ارزشیابی مرئوسان به وسیله ی او انجام نشود، این امر می تواند باعث تضعیف موقعیت وی و سستی پایه های قدرتش شود و کنترل کار را از دست او خارج سازد. سوم، ارزشیابی عملکرد مرئوس به وسیله سرپرست، نیازهای آموزشی مرئوس را برای سرپرست معلوم می کند و او را در موقعیت مناسبی قرار می دهد تا در جهت رفع آن اقدامات لازم را به عمل آورد (سعادت، ۱۳۷۹ :۲۲۴).
علی رغم این مزایا، موانعی نیز برای این روش ارزشیابی برشمرده اند که از جمله می توان به موارد زیر اشاره کرد:

  1. در این روش زیر دستان احساس خطر می کنند و این امر ممکن است هدف های پرورشی ارزشیابی را با تهدید مواجه سازد.
  2. چون ارزشیابی یکطرفه و از بالا به پایین کند است، ممکن است کارکنان حالت تدافعی پیدا کنند.
  3. در این روش، ضعف مهارت سرپرست در برقراری ارتباط، بازخورد مورد انتظار از ارزشیابی را با مشکل مواجه می سازد.
  4. . تعقیب اخلاقی سرپرست در نتیجه ارزشیابی دخالت فراوانی خواهد داشت (بطحانی، ۱۳۸۲: ۵۲).

وجود حتی یک مورد از موارد بالا، اعتبار ارزشیابی را شدیداً متأثر خواهد ساخت، در چنین حالتی، صاحب نظران تشکیل کمیته های ارزشیابی مرکب از سرپرست و سه یا چهار سرپرست دیگر را توصیه کرده اند. ارزشیابی به وسیله ی این کمیته ها، تعصب را کاهش می دهد و نتایج آن را قابل اعتمادتر، منصفانه تر و معتبرتر خواهد کرد ( دسلر[۱۹]، ۱۳۷۸ :۲۲۵).
ب: ارزشیابی رئیس به وسیله ی مرئوس
برخی این روش را بازخورد نتیجه در مسیر رو به بالا، نامیده اند. شاید به این دلیل که نقاط ضعف شیوه ی مدیریت برای مدیران روشن شود و آنان را با مسأله های بالقوه آشنا می کند. در این روش، مرئوسی که هر روز شاهد رفتار، کردار و عملکرد رئیس خویش است، به دلیل اجرای تصمیم ها و دستورهای او، در موقعیتی قرار دارد که می تواند درباره ی کارایی و اثربخشی او قضاوت درستی داشته باشد. رئیس خود را ارزشیابی می کند. ارزشیابی رئیس به وسیله ی مرئوس دارای این مزیت است که اول، مدیر از نیازهای کارکنان آگاه می شود و دوم، اطلاعاتی که از نتایج عملکردش به او داده می شود به وی کمک می کند تا مدیر بهتری شود. ولی این امر، می تواند حساسیت هایی را نیز در رئیس به وجود آورد یا باعث اضطراب و نگرانی شود، در نتیجه ممکن است مبنای تصمیم های او، به جای کارایی و اثربخشی، کسب وجهه و محبوبیت در میان کارکنان شود. شایان ذکر است که ارزشیابی عملکرد رئیس به وسیله مرئوس مانند ارزشیابی عملکرد مرئوس به وسیله ی رئیس نیست و هدف اصلی در این جا این است که از نحوه ی عمل و شیوه ی مدیریت رئیس، اطلاعاتی به دست آید و به صورت بازخور در اختیار وی قرار گیرد تا با توجه به آن بتواند مدیر موفق تری باشد(سعادت، ۱۳۷۹ :۲۲۵).
ج: ارزشیابی همکاران از عملکرد یکدیگر
این نوع ارزشیابی ، هنگامی مطمئن و قابل اعتماد است که اول ترکیب گروه همقطاران برای مدت زمانی نسبتاً طولانی به همان شکل باقی خواهد ماند، تغییری نکند. دوم، وظایفی که اعضای گروه انجام می دهند، مرتبط و وابسته به یکدیگر باشند و سوم، همقطارانی که عملکرد یکدیگر را ارزشیابی می کنند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت همان پاداش ها نباشند. برای اجرای این نوع ارزشیابی، معمولاً از دو روش استفاده می شود:
۱ـ روش نامزد کردن همتا: از هر فرد خواسته می شود تعداد معینی از همکاران خود را که در یک بعد خاص از عملکرد شغلی در بالاترین سطح هستند، مشخص کند.
۲ـ روش درجه بندی همتا:
از هر عضو خواسته می شود تا افراد دیگر گروه را بر اساس مجموعه ای از ابعاد گووناگون عملکرد شغلی رتبه بندی کند.
ارزشیابی توسط همکاران، روش مفیدی برای پیش بینی عملکرد آتی مرئوس است. خصوصاً همگامی که برخی از جنبه های عملکرد افراد برای سرپرست، ناشناخته باشد. اما اگر نظام پاداش بر پایه ی عملکرد، حالت رقابتی زیادی داشته باشد، یا سطح اعتماد افراد به یکدیگر پائین باشد، این روش اعتبار کمتری دارد(بطحانی، ۱۳۸۲ :۵۱).
د: ارزشیابی گروهی:
ممکن است کارکنان در سازمانی که با دو یا جند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار گیرند. در این موارد، معمولاً از چند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار گیرند. در این موارد معمولاً از چند تن از سرپرستان و مدیرانی که با کارکنان و کارشان آشنایی دارند، دعوت می شوند تا با هم، گروهی تشکیل دهند و عملکرد وی را ارزشیابی کنند. در این روش هر یک از اعضای گروه ارزشیابی، با توجه به تخصص خود، عملکرد کارکنان را از زاویه ی خاص بررسی می کند و در نتیجه، کار از زوایای مختلف ارزشیابی می شود. بنابراین نسبت به سایر شیوه های ارزشیابی، این روش معمولاً از دقت بیشتری بر خوردار است(بطحانی، ۱۳۸۲ :۵۱).
۲ـ۲ـ۴ انواع خطاها در ارزشیابی
هر چه در ارزشیابی ها سعی شود تا از ذهنیت گرایی پرهیز و در عوض ارزشیابی به عینیت گرایی و واقع نگری، نزدیک شود، میزان موفقیت ارزشیابی و قابلیت اطمینان به آن افزایش خواهد یافت (سید جوادین، ۱۳۸۱ :۵۴۱).
موارد زیر را از جمله انواع خطاهای ارزشیابی ذکر کرده است:
ـ تمایل حد وسط: تمایل به ارزشیابی تمامی کارکنان در حد وسط و میانی.
ـ متفاوت با من: تمایل به خود را معیار قرار دادن. به این معنا که آنانی که دارای رفتارها و خصوصیاتی متفاوت با رفتارهای ارزیاب باشند، در رده ی ضعیف ارزشیابی می شوند.
ـ تأثیر اولیه: تمایل به ارزشیابی بر اساس تأثیر به جای گذاشته، در برخورد اول و نه بر اساس تحلیل عملکردی وی در طول دوره ی ارزشیابی
ـ خطای آسان گیری: تمایل به ارزشیابی کارکنان در سطح خوب و عالی
ـ فرد به فرد: تمایل به مقایسه ی افراد با همدیگر به جای مقایسه تک تک آنان بر اساس معیارهای مشخص کاری.
ـ خطای تازه نگری: تمایل به اجرای عمل ارزشیابی بر اساس آخرین رفتارهای مشاهده شده و نه بر اساس کل رفتارهای فرد در طول مدت ارزشیابی.
ـ مثل من: تمایل به ارزشیابی کسانی که بیشتر به فرد ارزیاب در سطح عالی، شبیه هستند.
ـ مجموع پاسخ ها: تمایل به ارزشیابی یکسان تمام ویژگی های افراد به جای اینکه خصوصیات آنان به طور تک تک مورد ارزشیابی و درجه بندی قرار گیرد.
تأثیر اضافی: تمایل به ارزشیابی افراد بر اساس گذشته ی آنان به جای کارکرد قبلی آنان.
خطای مربوط به سخت گیری: تمایل به سخت گیری بیش از حد در ارزشیابی کارکنان.
۲ـ۲ـ۵ فلسفه ی ارزشیابی عملکرد
در گذشته، مدیران ارزشیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کارکنان انجام می دادند، در حالی که امروزه جنبه ی راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است. امروزه فلسفه ی ارزشیابی عملکرد، تغییر پیدا کرده است، به گونه ای که:
اـ جهت گیری آن به سوی عملکرد است.

دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است.