تحقیق دانشگاهی – بررسی عملکرد مدیران مدارس متوسطه شهر ستان شیراز با استفاده از ارزشیابی ۳۶۰درجه- قسمت ۲۶

گرایش نیرومندی در افراد وجود دارد که به رفتار خود بر حسب مهارت ها و صلاحیت های موردنیاز بنگرند، نه بر حسب کیفیت واقعی انجام وظایف.
از این رو، بسیار مهم است که در ارزیابی های ۳۶۰ درجه ای تأکید شود که هدف از جمع آوری اطلاعات، ارزیابی افراد نیست، بلکه هدف به دست آوردن اطلاعات و ارائه ی آنها به افراد برای بهینه سازی است(جونز و برلی، ۱۳۷۹ :۹۹).
ارزشیابی عملکرد از دید مشتریان:
از داده های حاصل از نظرسنجی از مشتریان، می توان در ارزیابی از عملکرد افراد استفاده کرد. شرکت های گرانیت راک و فدرال اکسیرس، امیدوارند با استفاده از سیستم های اندازه گیری خدمات به مشتریان، ارزیابی عینی تر، کارکنانی کارآمدتر، مشتریانی راضی تر و در نهایت عملکرد تجاری بهتری داشته باشند(باکواک[۴۹]،۱۹۹۶ :۱۱ـ ۱۰).
۲ـ۵ـ۵ فرایند ارزشیابی ۳۶۰ درجه
عوامل ضروری یک سیستم بازخور مؤثر ۳۶۰ درجه شامل موارد ذیل می شود:

  1. ایجاد معیارهای بازخور: اولین گام در طراحی سیستم ارزیابی دارای چند منبع، انتخاب معیارهای ارزیابی و توسعه یک پروفایل رفتاری است. بنابراین مستخدمین می توانند نسبت به مدل و معیارها ارزیابی شوند، نه نسبت به همکاران. فرایند تعریف معیارهای ارزیابی باید مشارکتی باشد و افراد ذینفع در ارزیابی، در انتخاب و ایجاد معیارهای ارزیابی مشارکت و نقش فعالی داشته باشند.
  2. انتخاب تیم های ارزیابی: تیم های ارزیابی را به همکاران نزدیک ارزیابی شوندگان محدود نکنیید. به منظور دستیابی به ارزیابی های با چند منبع باید مشتریان داخلی نیز در این تیم ها لحاظ شوند. تیم ها از ۵ تا ۸ نفر تشکیل می شوند و این تیم ها ارزیابی شونده را نیز در برمی گیرد.
  3. هدایت ارزیابی ها: فرن های ارزیابی می توانند در فرم های کاغذی و یا الکترونیکی توزیع شوند. استفاده از سیستم پست الکترونیکی، یکی از روش های کار برای انجام این فرایند است. مهم است تا رویه ایی ایجاد شوند که ارزیابی کنندگان اطمینان حاصل نمایند. ارزیابی های آنان محرمانه خواهد ماند و ارزیابی به صورت بی نام و نشان صورت می گیرد.
  4. ایجاد گزارش های خلاصه: بعد از جمع اوری فرم های توزیع شده، داده ها به صورت خلاصه در جداولی آمده و در فرم هایی که به راحتی برای کارکنان قابل فهم باشد، تهیه شوند. در این زمینه بسته های نرم افزاری مختلفی در دسترس هستند که می توان با استفاده از آنها به سهولت، جدول و گراف های جذاب تهیه نمود.
  5. تجزیه و تحلیل نتایج، همراه با نتایج خام ارزیابی ها باید تجزیه و تحلیل داده ها در نواحی که نقاط قوت و یا ضعف عملکرد وجود دارد، صورت پذیرد و تجزیه و تحلیل به صورت تشریحی بر این نقاط متمرکز شده باشند.
  6. میانجی گری(مداخله) به منظور بهبود و اصلاح رفتارها و عملکرد: گام نهایی استفاده از نتایج ارزیابی در جهت بهبود و اصلاح عملکرد مستخدم است. به جای این که فقط در مسائل متمرکز شوید در پی شناسایی محدودیت های ساختاری به منظور بهبود باشبد ئ تلاش کنید آن فاکتورها را تغییر دهید(شولر[۵۰]، ۱۹۹۸ :۳۳۶).

۲ـ۵ـ۶ ابزار جمع آوری اطلاعات
معمول ترین روش های جمع آوری اطلاعات، استفاده از مصاحبه، مشاهده و پرسشنامه می باشد که به علت این که روش پرسشنامه دارای بررسی هایی است، در محل استفاده از این ابزار پیشنهاد می گردد که به برخی از منافع آن اشاره می کنیم:
ـ پرسشنامه سریع و آسان است و همگان با نحوه استفاده از آن آشنا هستند. پرسشنامه ای که درست تنظیم شده باشد، می تواند داده ها و بازخوردهای مستقیمی در ارتباط با اموزش حرفه ای راارائه دهد.
ـ ارزان است و ارزیابان می توانند از طریق کپی به حجم بسیاری از داده های مربوط به آموزش، دست یابند.
ـ این روش می تواند برای شمار زیادی از کسانی که به نحوی از انجام در نتایج ارزیابی شریک هستند، فرصت مناسبی فراهم کند تا عقاید و نظرات خود را در ارتباط با نتایج ارزیابی بیان کند، شرکت کردن پاسخ دهندگان در این گونه ارزیابی ها می توانند نوعی سرمایه گذاری باشد و حمایت از این گونه تلاش های آموزشی را افزایش دهد.
ـ قابل اعتماد بودن و اعتبار این گونه روش ها را می توان آزمود. از داده ها و آمار گردآوری شده می توان برای تجزیه و تحلیل آماری استفاده کرد.
ـ ارزیابی کنندگان باید حس کنند که پرسشنامه، دارای مفهوم و منطق است. این امر در محل، مستلزم به کارگیری زبانی است که ابزار مورد استفاده به کمک آن بتواند ارزیابی و مفاد پرسشنامه را به نحوی بارز به هم وصل کند(شهباز مرادی، ۱۳۸۱ :۵۷ـ۵۶).
۲ـ۵ـ۷ مقایسه سیستم ارزشیابی سنتی با سیستم ارزشیابی ۳۶۰درجه
مدیران شکایت دارند که روش ارزشیابی سالانه عملکرد های زیردستانشان، دور از واقعیت، زمان بر و موجد رویارویی با آنهاست. آنها بر این باور هستند که هیچ روش درستی برای انجام ارزییابی وجود ندارد. درست شبیه این است، به فردی مراجعه کرده و به او بگویید: من در مورد شما این طور فکر می کنم. مشکل اصلی طبیعت ارزیابانه بررسی های عملکردهاست که می تواند مشکلاتی مانند فشار روحی و نگرانی را برای زیردستان فراهم سازد. بسیار دیده شده که این گونه ارزیابی ها با بررسی های حقوق سال همراه است. تفاوتی که در ارتباط با ارزیابی پیش بینی درآمدهای سال آینده است، می تواند این مشکلات را تشدید کند(جونز و برلی،۱۳۷۹ :۷۹).
همان طوری که داگواستباگ خاطر نشان کرده است، ارزشیابی۳۶۰ درجه اب بنا به دلایلی که در پی خواهد آمد، تفاوت بسیاری با بررسی های عملکردی دارد:
ـ ارزیابی عملکردی، غالباً برای تعیین پاداش هایی که کارکنان دریافت خواهند کرد، کاربرد دارد. حال آنکه ارزشیابی ۳۶۰ درجه ای به منظور تسهیل در رشد و ارتقای کارکنان به کار گرفته می شود.
ـ ارزیابی های عملکردی ارائه دهنده ی بازخور نتایج اعمالی هستند که کارکنان، پیش از این انجام داده اند. در حالی که ارزشیابی ۳۶۰ درجه ای در پی این است که آگاهانه چگونه به این جا رسیده اند و کارشان را چگونه انجام می دهند. لذا، کارمنان به جای دریافت اطلاعات درباره «خط تراز» اطلاعاتی در مورد مهارت های حیاتی مورد نیاز برای انجام وظایف شان دریافت می کنند.
ـ در ارزشیابی ۳۶۰ درجه ای، درست برخلاف ارزیابی های عملکردی، به کارکنان از چندین منبع امتیاز داده می شود که یکی از این منابع رؤسا هستند. آنها مهمولاً چگونگی ارزیابی دیگران نسبت به خود را از طریق تفاوت موجود بین خودارزیابی و ارزیابی دیگران کشف می کنند.
ـ کارکنان، اطلاعات زیادی ذر مورد خود دریافت می کنند، احتمالاً اطلاعاتی حتی بیشتر از انچه که قبلاً دریافت داشته اند. جلسات بتزخورد به آنها کمک می کند تا تمامی اطلاعاتشان را معنادار ساخته و طرح های خود را برای پیشرفت ارتقا بخشند(جونز و برلی، ۱۳۷۹ :۸۱ـ ۸۰).
جدول زیر خلاصه ای از تفاوت های کلیدی بین رهیافت ارزیابی سنتی و ارزیابی ۳۶۰ درجه رانشان می دهد:
۲ـ۵ـ۸ مقایسه رهیافت سنتی ارزیابی و ارزشیابی ۳۶۰ درجه
جدول۲ـ۳: مقایسه رهیافت سنتی ارزیابی و ارزشیابی ۳۶۰ درجه

معیار رهیافت سنتی
دانلود متن کامل پایان نامه در سایت jemo.ir موجود است