بررسی عملکرد مدیران مدارس متوسطه شهر ستان شیراز با استفاده از ارزشیابی ۳۶۰درجه- قسمت ۳۱

۲ـ۶ـ۱ بازخورهای ۱۸۰ درجه
از دهه ی ۱۹۷۰ به بعد، شرکت هایی مانندIBM، نظام «ارزشیابی توسط زیردستان» یا به عبارت دیگر، سیستم ارزشیابی رو به بالا را جایگزین نظام سنتی ارزیابی عملکرد نمودند(برناردین[۶۶] و همکاران، ۱۹۹۳).هرچند این نظام یک گام از نظام بازخور سنتی پا را فراتر گذاشته بود، اما تا رسیدن به یک نظام جامع بازخوردهی فاصله ی زیادی داشت. اگر نظام سنتی را ۹۰ درجه بنامیم، نظام ارزش توسط زیردستان به همراه مدیران یک نظام بازخورعملکرد ۱۸۰ درجه را شکل می داد که در آن نظام ارزیابان کاملاً شناخته شده اند. در تحقیقی مشخص شد، چنانچه ارزشیابان ناشناخته باشند، ارزیابی واقعی تر انجام می شود. زمانی که ارزیابان شناخته شده بودند، تمایل داشتند که ارزیابی مثبتی انجام بدهند و کم تر واقعیات را در ارزیابی خود در نظر بگیرند. این ظعف که بیشتر در ارزیابی های ۱۸۰ درجه دیده می شد، مبنایی بود برای تحقیق و ایجاد مدل های چالشی تر مثل ارزشیابی ۳۶۰ درجه که در فرایند اخذ بازخور سازمان نقش مهمی را ایفا می کند(فورد و گولد[۶۷]، ۲۰۰۹ :۷۹).
شکل۲ـ۶ .ارزشیابی(بازخور)۱۸۰درجه
مدیر
فرد
منبع:(مام فورد و گولد، ۲۰۰۹)
زیردستان
۲ـ۶ـ۲ بازخور (ارزشیابی ۳۶۰ درجه)
توضیحات قابل توجهی در این مورد داده شد. اما با توجه به موضوع تحقیق توضیحات بیشتری خواهیم داد.
بازخور ۳۶۰ درجه ای به وسیله ی ارزیابی افراد مختلف، جنبه های بیشتری از صلاحیت های کارکنان را به آن ها اطلاع می دهند و به افراد کمک می کند تا از جنبه های متفاوت، عملکرد خود را بررسی کنند(شرستا[۶۸]، ۲۰۰۷ :۲۹).
بازخور ۳۶۰ درجه، رویکردی است که مشاهدات رفتاری لایه های مختلف درون سازمانی را گردآوری می کند و شامل خودارزیابی نیز می شود(جعفری و دیگران۲۰۰۹ :۹۳). در ارزیابی ۳۶۰ درجه، وجود اعتماد و اطمینان بین ارزیاب و ارزیابی شونده، ضروری است، چرا که اگر بازخوردها اشتباه یا از روی غرض ورزی ارائه شود، موجب می شود تا نتایج، تأثیر منفی بر کارکنان گذاشته و علاوه بر ایجاد جو بدبینی نسبت به نظام بازخور موجب تضعیف روحیه و دلسردی کارکنان می شود(مام فورد و گولد،۲۰۰۹ :۷۹).
۲ـ۶ـ۳ نسل های بعدی بازخور(ارزشیابی)۳۶۰درجه
در طول بیست سال گذشته، مفهوم ارزیابی عملکرد کارکنان و افراد، بر پایه ی ارزیابی چندمنبعی یا چنددرجه ای تحت پرچم الگوی ارزشیابی ۳۶۰ درجه بحث شده است.اکنون در مسیر تکامل این الگو، واژه های دیگری به وجود آمده است، مانند؛ بازخور۵۴۰ و ۷۲۰ درجه که تفاوت این الگوها در اخذ و توصیف منابع مختلفی است که بازخوردها از آن ها گرفته می شود. به طور مشابه استفاده ی بیشتر از تعداد درجه و اضافه شدن بر این درجات، نشان هنده ی بازخورهای بیشتر و گسترده تر به وسیله ی گروه های ارزیاب در داخل و خارج سازمان است(گودل[۶۹]، ۲۰۰۸ :۳۹).
۲ـ۶ـ۴ بازخور(ارزشیابی ۵۴۰ درجه)
فرهنگ آکسفورد بازخور ۵۴۰ درجه را این گونه تعریف می کند؛ یک حوزه ی گسترده تری از بازخور۳۶۰ درجه که از افراد خارج از سازمان استفاده کرده و آن ها را در فرایند اخذ بازخور مشارکت می دهد. این ارزیابان خارج از سازمان، شامل مشتریان خارجی، عرضه کنندگان می باشند. بازخور ۵۴۰ درجه، ارزیابی عملکرد را در حوزه ی گسترده تری نسبت به ارزشیابی۳۶۰ درجه اجرا می کند(هری[۷۰]، ۲۰۰۴ :۱۲۷).
ارزشیابی ۵۴۰ درجه، لایه ی بیرونی ارزشیابی ۳۶۰ درجه را شکل می دهد که شامل افرادی است که خارج از سازمان در مورد عملکرد فرد نظر می دهند و عملکرد او را مورد ارزیابی و کنکاش قرار می دهند(هاپکینس و مرخام[۷۱]، ۲۰۰۳ :۱۱۸)
.
عرضه کنندگان
فرد
مشتریان خارجی
ذی نفعان
شکل۲ـ۷بازخور ۵۴۰ درجه
(منبع: هاپکینس و مرخام، ۲۰۰۳)
مزیت بازخور ۵۴۰ درجه در این است که افراد خارج از سازمان را در فرایند ارزیابی مشارکت می دهد و شامل لایه ی بیرونی سازمان نیز می شود. از معایب این نظام بازخور، می توان به مواردی اشاره کرد که برخی از آن ها عبارتند از: زمان و هزینه ی زیاد اجرای آن، عدم فراگیری تمام افراد خارج از سازمان و فقدان ارزیابی به صورت دوره ای(هاپکینس و مرخام، ۲۰۰۳).
۲ـ۶ـ۵ بازخور(ارزشیابی) ۷۲۰ درجه
بازخور ۷۲۰ درجه، شکل توسعه یافته ای از بازخورهای ۱۸۰،۳۶۰، ۵۴۰ درجه است که اطلاعات و داده های وسیع تری در مورد عملکرد و بهبود ارزیابی کارکنان از طریق ارزش ها و تصورات دیگر افراد خارج از سازمان به دست می آورد( دیوید[۷۲]، ۲۰۰۶ :۶۲).
شکل۲ـ۸ ازخور ۷۲۰ درجه منبع:(لانگ ول[۷۳]، ۲۰۱۰)
ذی نفعان
مشتریان خارجی
عرضه کنندگان
خانواده
فرد
نظام ارزیابی چند بعدی ۷۲۰ درجه که بر درک مستقیم ارزیابی کنندگان است، به بررسی ریشه ای مشکلات و ضعف ها در عملکرد افراد و سازمان ها می پردازد. در این حالت، مدل ارزیابی رهبران بسیار قوی تر شده و ارزیابی رهبران با تشریح و جزئیات بیشتری همراه است. در واقع، ارزیابی عملکرد، علاوه بر شناسایی شکاف و فاصله ی عملکرد با استاندارد مشخص شده، به بررسی و درک دلایل ریشه ای ضعف عملکرد می پردازد.(آرمیتیج[۷۴]، ۲۰۰۵ :۲۴ـ ۲۳).
در حقیقت، از طریق بازخور۷۲۰ درجه، رهبران سازمان ها می توانند بخش های غیر ملموس سازمان مثل فرهنگ سازمانی، ارزش های مشتریان خارج از سازمان، کیفیت رهبری و … را شناسایی کنند و بهبود بخشند و برحوزه هایی که در عملکرد و ایجاد ارزش مؤثرند، متمرکز شوند.(اسمل وود[۷۵]، ۲۰۰۵ :۵ـ ۲).
مزیت عمده بازخور ۷۲۰ درجه، جامع بودن و مشارکت تمامی افراد درون و برون سازمانی در فرایند اخذ بازخور است. هم چنین بازبینی های دوره ای و بررسی های مستمر برای رشد و پیشرفت در سطح فردی و سازمانی می باشد.
از معایب این نظام، صرف زمان و هزینه زیاد می باشد و بیشتر برای متخصصین و در سطوح عالی و میانی سازمانی قابل استفاده است(نجاری و نذر محمدی، ۱۳۸۸).

برای دانلود فایل متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید.