علمی : بهینه سازی سیستم تدارکات بر اساس BSC در شرکت پاکشو- قسمت ۱۱

۲-۳-۷-۲- استراتژی های بخش بندی تامین کننده
همانگونه که در بخش قبلی تعریف شد، سه جنبۀ اصلی که بایستی در زمان انتخاب استراتژی ارتباط تامین کننده مدنظر قرار داد، عبارتنداز: تبادل اطلاعات، منبع یابی متعدد در مقابل منبع یابی واحد، و انتخاب سطح ارتباط قراردادی. بهرحال، بطور عادی فرض می شود که یک کارخانه یا سازمان، نبایستی کورکورانه روش تدارکات استراتژیک ارائه شده را در جهت SRM اعمال کند، چرا که مطمئناٌ این امر یک دستورالعمل است، نه یک قانون. بنابراین، استراتژیهای مختلف SRM می توانند برای تامین کنندگان مختلف یا گروههای مواد مختلفی اعمال شوند (Gelderman,2005)
مطمئناٌ، یک فاکتور مهم که بر بخش بندی تامین کننده تاثیر دارد، ماهیت عملی کارخانه است. ماهیت کارخانه در مورد اینکه از چه محصولاتی برای ساخت استفاده می کنند، تاثیر بسزایی بر انتخاب مدل ارتباط تامین کننده دارد. بطور کلی، خاطرنشان شده است که کارخانه ها، در جهت خرید محصولات و خدمات تدارکاتی گرایش دارند که ارزش افزوده و انطباق با نظرمشتری، بالایی دارند، که برای داشتن تامین کنندگان استراتژیک تر، توصیه می شود. بعبارت دیگر، کارخانه ها، برمبنای فعالیتهای ساخت خود در تامین مواد خام و سایر محصولاتی که ارزش افزودۀ بالایی ندارند، غالباٌ ارتباطات طول بازو را ارائه می کنند(Dyer,1996).
۳-۳-۷-۲- انتخاب صحیح تامین کننده:
عموماٌ، زمانی که یک تامین کننده انتخاب می شود، چهار معیار مختلف که برمبنای آنها تامین کننده ارزیابی می شود، بایستی روند را هدایت کند – قیمت، کیفیت، قابلیت انعطاف تولید و زمان تحویل .مطمئناٌ، سایر جنبه ها بایستی به همین ترتیب مدنظر قرار گیرند، مانند شایستگی تامین کننده، ثبات مالی، فرهنگ سازمانی تامین کننده و پتانسیل نوآوری (Goffin et al 2006).
۴-۳-۷-۲- درک قیمت گذاری:
مطمئناٌ، قیمت یکی از مهمترین فاکتورهایی است که در زمان انتخاب تامین کننده مدنظر قرار می گیرد، اگرچه، در بسیاری موارد انتخاب تامین کننده ای که پایین ترین قیمت را ارائه می کند، می تواند بعنوان کوته بینی در نظر گرفته شود. روشهای متعددی برای ارزیابی قیمتی وجود دارد که یک تامین کننده ارائه می کند، از میان آنها، معمول ترین روش، محک زنی و ارزیابی مدل قیمت گذاری تامین کننده است.
محک زنی قیمت توسط تامین کننده ، به دلیل موضوعاتی که در قابل اعتماد بودن و به روز بودن منبع و اطمینان از انطباق اطلاعات وجود دارد، عموماٌ یک ابزار پیچیده است.( Buchanan,2008)
۵-۳-۷-۲- کنترل کیفیت:
۸ جنبه وجود دارد که توسط Saraph و همکاران در سال ۱۹۸۹ شناسایی شده اند که بایستی به منظور دستیابی به مدیریت موفق کیفیت، مورد تاکید قرار گیرند: نقش رهبری مدیریت و سیاست کیفی، نقش واحد کیفیت، آموزش، طراحی محصول/خدمات، مدیریت کیفی تامین کننده، مدیریت فرآیند، اطلاعات کیفی و گزارش دهی و روابط کارکنان. در متن واحد خرید، بزرگترین مشارکت در مدیریت کیفیت سازمانی، می تواند از طریق مدیریت کیفی تامین کننده انتظار رود.
روش مدیریت کیفی تامین کنده، بوضوح، به میزان بالایی تحت تاثیر سطح بالای استراتژی تدارکات می باشد. روش خرید در درک پیچیده تر خرید درست مانند یک فعالیت استراتژیک، نتیجه می شود، واحد تدارکات دیگر فقط بر قیمت محصول تامین شده، تمرکز نمی کند. برعکس، بطور استراتژیک، جنبه های مهمی مانند کیفیت، به حساب می آیند. بنابراین، همانگونه که سطح بالای تمرکز بر کیفیت قرار می گیرد، در نتیجه، مدیریت کیفی تامین کننده، اهمیت بیشتر پیدا می کند(Saraph et al,1989).
با توجه به موارد گفته شده ، مشخص می شود که دیدگاههای مختلفی می تواند بر ارزیابی عملکرد حاکم باشد.
ارزیابی عملکرد، می تواند انواع متعدد چارچوب را دارا باشد:
یک چارچوب ساختاری (مانند کارت امتیاز متوازن که نشانه شناسی مدیریت ارزیابی عملکرد را مشخص می کند؛ یا
یک چارچوب روندی (مانند چارچوب یک روند گام به گام برای توسعۀ معیارهای عملکرد از استراتژی.
یک چارچوب ارزیابی عملکرد، ایجاد سیستم ارزیابی عملکرد را به این ترتیب تسهیل می کند:
تنظیم مرزهای ارزیابی؛
شفاف کردن ابعاد یا دیدگاههای ارزیابی؛
در صورت امکان پیش بینی ارتباطات بین ابعاد (Brown et al, 2005).
سیستم موفق ارزیابی عملکرد بایستی دربرگیرندۀ دو چارچوب باشد: ساختاری و فرآیندی، و تعدادی از ابزارهای ارزیابی عملکرد، مانند معیارها.
کارت امتیاز متوازن معیارهای مالی را با معیارهای غیرمالی ترکیب کرده اند، که عملکرد را از سه دیدگاه دیگر (مشتریان، فرآیندهای تجاری داخلی و آموزش و رشد) ارزیابی می کند؛ در حالی که سایر چارچوبها، فقط یا به معیارهای مالی بستگی دارند (Dixon et al, 2005).
۸-۲- کارت امتیازی متوازن[۳]
در اواخر دهه ۱۹۸۰ تعداد روز افزونی از مدیران در واحدهای مختلف صنایع و تجارت به این نتیجه رسیدند که مدیریت سنتی و حسابداری مالی توان کافی برای دادن اطلاعات کامل برای مدیریت شرکت هایشان را ندارد. اگر چه این مدیران موج عظیمی از اطلاعات مالی را به اشکال گوناگون دریافت می نمودند، معمولا تنها میزان کمی از اطلاعات بحرانی غیرمالی را برای عملیات روزانه خویش و تعیین استراتژی بلندمدت خود در اختیار داشتند. این مدیران انتظار یک انقلاب در اندازه گیری عملکرد را داشتند. آنها به دنبال اندازه هایی در زمینه کیفیت، رضایت مشتریان، چرخه زمان، کنترل آلودگی و بقیه فاکتورهای غیر مالی رفتند. نتایج این حرکت ها برای تغییر، یک ابتکار در مدیریت را ایجاد می نمود و توانایی مدیریت عملیات پیچیده و استراتژی های ظریف سازمان را به آنها می داد ((Kaplan et al,1996
در سال ۱۹۹۲ پروفسور کاپلان و دکتر نورتون یک روش جدید برای اندازه گیری عملکرد تحت عنوان کارت امتیازی متوازن را بنا نهادند. از سال ۱۹۹۲ تاکنون این روش به سرعت رشد کرده است و به صورت گسترده ای در میان کسب و کارها سازمان های مختلف با ابعاد مختلف بکار رفته است. به تدریج این عبارت جایگاه محکمی در میان فرهنگ مدیریت بدست آورده است. در یک مطالعه در سال ۱۹۹۶ مشخص شد که ۵۹ درصد از مدیران کانادایی و ۳۳ درصد از مدیران آمریکایی با واژه کارت امتیازی متوازن آشنایی دارند. دلیل خوبی برای انتخاب این واژه وجود دارد. مدیران این اندیشه را پذیرفته اند که منظور از کارت امتیازی در حقیقت یک نوشته ساده و یک راه مختصر برای در کنار هم قرار دادن همه متغیرهای بحرانی حرکت یک سازمان در یک صفحه می باشد. هم چنین آنها پذیرفته اند که عبارت متوازن بیانگر توازن در میان سنجه های عملکرد، توازن بین سنجه های پیش افت و پس افت، مالی و غیر مالی، داخلی و خارجی است. نکته ای که باید ذکر شود آن است که کلمه متوازن ضرورتاً بر برابری صددرصد در میان تمامی سنجه ها دلالت نمی کند. معنی ساده آن ایجاد یک توازن در تمرکز یک بعدی بر روی سنجه های مالی به واسطه یک تمرکز افزون بر روی سنجه های غیر مالی است. امروزه چهارچوب کارت امتیازی متوازن، به صورت اجرای استراتژی ها به واسطه هم سازی اهداف در میان سازمان با استراتژی کسب و کار تعریف شده است. کارت امتیازی متوازن ابزاری را که مدیران برای هدایت موفقیت در رقابت در آینده نیاز دارند مهیا خواهد نمود. امروزه، سازمان ها در محیط پیچیده ای رقابت می کنند، بنابراین یک درک صحیح از اهداف و روش های دستیابی به این اهداف حیاتی است. کارت امتیازی متوازن مأموریت و استراتژی سازمان را به مجموعه ای جامع از اندازه های عملکرد ترجمه می کند که ساختاری را برای یک سیستم اندازه گیری و مدیریت استراتژیک فراهم می آورد (Mooraj et al,1992)
کارت امتیازی متوازن سنجه های مالی سنتی را حفظ می کند. اما سنجه های مالی داستان حوادث گذشته را بیان می کند، یک داستان مناسب برای شرکت هایی در عصر صنعت که سرمایه گذاری برای توانمندی های بلندمدت و روابط مشتریان برای موفقیت آنها بحرانی نبودند. این سنجه های مالی برای راهنمایی و ارزیابی سفر شرکت ها در عصر اطلاعات که بایستی ارزشهای آینده را از طریق سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تأمین کنندگان، فرآیندها، تکنولوژی و ابتکارات فراهم آورند، نامناسب هستند (Murphy et al,2002)
اهداف و سنجه های کارت امتیازی متوازن از استراتژی و چشم انداز یک سازمان نتیجه می شود. کارت امتیازی متوازن اهداف و سنجه های عملکرد سازمان را از ۴ دیدگاه مالی، مشتریان، فرآیند داخلی کسب و کار و رشد و یادگیری می نگرد. این چهار دیدگاه ساختاری را برای کارت امتیازی متوازن فراهم می نماید (Wade et al,2001)
کارت امتیازی متوازن مجموعه ای از اهداف واحد کسب و کار را در پس خلاصه ای از سنجه های مالی گسترش می دهد. مجریان سازمان ها با استفاده از این روش می توانند اندازه بگیرند که چگونه واحدهای کسب و کار آنها برای مشتریان جاری و آینده شان ارزش می سازد و چگونه آنها باید توانمندی های داخلی و سرمایه گذاری بر روی افراد، سیستم ها و رویه هایی که برای بهبود عملکرد در آینده ضروری است، را توسعه دهند (Murphy et al,2002)
۹-۲- تحولات کارت امتیازی متوازن
اجزای اصلی تشکیل دهنده اولین نسل کارت امتیازی متوازن شامل تفکیک استراتژی در میان چهار دیدگاه (مالی، مشتری، فرآیند داخلی، رشد و یادگیری)، اهداف استراتژیک، نشانگرهای عملکرد، نشانگرهای پیش افت، نمایشگرهای کلیدی عملکرد و سیستم پاداش دهی مرتبط با عملکرد بود. کارت امتیازی متوازن در این نسل بنیادی ترین شکل را به خود گرفت و لی نیازمند یک تحول برای حرکت به سمت گام بعدی بود.(Lamotte et al, 2000)
اگر چه اولین نسل، بنیادی ترین بخش کارت امتیازی متوازن بود و لیکن تنها سطح کوچکی از کارت امتیازی متوازن را در بر می گرفت. در واقع بسیاری از شرکت ها که متدولوژی کارت امتیازی متوازن برای آنها معرفی شده بود پی بردند که این روش تنها اثر یک چارچوب را ندارد، بلکه شامل کارکردهای اضافی برای ارزیابی صحیح دست یافته های سازمان است. به این منظور چرخه چهار مرحله ای بهبود را در میان کارت امتیازی متوازن بکار گرفته اند. (Lamotte et al, 2000)
توسعه چارچوب کارت امتیازی متوازن ادامه یافت. به گونه ای که در آخرین کتاب پروفسور کاپلان و همکارانش (سازمان متمرکز بر استراتژی) کارت امتیازی متوازن به عنوان یک چارچوب جامع تغییر سازمان معرفی شد. عناصر مختلفی در این نسل معرفی شده اند که در نسل های اول و دوم وجود نداشتند. نقشه استراتژی، ارتباطات استراتژیک و تغییر در شرایط سازمانی از آن جمله اند. نقشه استراتژی وضعیت استراتژیک یک سازمان را به صورت یک نقشه توصیف می کند، ارتباطات حیاتی سازمانی مدیران با کارکنان معمولی سازمان را در یک نقشه تحت عنوان ارتباطات استراتژیک نشان داده می شود و تغییر در شرایط سازمانی در جهت بکارگرفتن توانمندی های سرپرستان و کارکنان معمولی در میان ارتباطات استراتژیک معرفی شده است.(Cheng, 2003).
یک نقشه استراتژی یک نمودار، یک نقشه دو بعدی از عملیات (کارکردها) و استراتژی سازمان است. این نقشه اهداف مالی را بعنوان هدف نهایی نشان می دهد، در کنار آن هر یک از چهار دیدگاه اهداف استراتژیک به یکدیگر از طریق بردارهایی که نشان دهنده ارتباط آنهاست، مربوط شده اند. در ضمن ارتباط تمامی اهداف درباره عملکرد مالی نشان داده می شوند. نقشه استراتژیک شامل خصوصیات مهمی می باشد که در مدل های قبلی کارت امتیازی متوازن دیده نشده بود .(Cheng, 2003)
۱۰-۲- مناظر کارت امتیازی متوازن
سیستم اندازه گیری سازمان تحت تأثیر افراد داخلی و خارجی سازمان است. اگر سازمان ها بخواهند در رقابت عصر اطلاعات مصون بمانند، باید سیستم های اندازه گیری و مدیریتی مناسبی را براساس استراتژی ها و توانمندی های خویش بنا نهند. متأسفانه بسیاری از سازمان ها در حالی که به استراتژی هایی در رابطه با روابط با مشتریان، شایستگی های بنیادی و توانمندی های سازمانی عقیده دارند، اندازه گیری عملکرد و انگیزش ها را تنها بر مبنای سنجه های مالی بنا نهاده اند .(Card et al ,2003)
الف) منظر مالی
کارت امتیازی متوازن شامل دیدگاه مالی می شود و تمرکز زیادی بر روی آن دارد، در واقع اگر عملیات بهبود یافته شرکت در دستیابی به عملکرد مالی ناکام باشد، مدیران مسئول اجرای کارت امتیازی متوازن باید دوباره استراتژی و برنامه های اجرای خود را مرور نمایند. چرا که سنجه های مالی به منظور خلاصه کردن نتایج اقتصادی فعالیت های در نظر گرفته شده، ارزشمند هستند. اندازه های عملکرد مالی بیان می کنند که آیا استراتژی شرکت، عملکردها و اجراها، برای بهبود در سطوح پایین نیز عمل می نمایند یا نه. در این دیدگاه اهداف مالی به خصوص موارد وابسته به سودآوری، اندازه گیری می شوند، برای مثال درآمد عملیاتی و بازگشت سرمایه به کار گرفته شده و یا اخیرا ارزش افزوده اقتصادی از این جمله اند. از جمله اهداف مالی دیگر می توان به سرعت رشد فروش و یا تولید جریان نقدی اشاره کرد.(Lamotte et al, 2000).
ب ) منظر مشتری
در دیدگاه مشتریان در کارت امتیازی متوازن، مدیران بخش هایی از بازار را که واحد کسب و کار آن واحد رقابت خواهد نمود و همچنین مشتریان خارجی و داخلی را مد نظر قرار می دهند و بر این اساس سنجه های عملکرد واحد کسب و کار را در بخشهای هدف تعریف می کند. این دیدگاه به خصوص شامل چندین اندازه اصلی یا عام از خروجی های موفق از یک استراتژی به خوبی فرموله شده و اجرا شده است. سنجه های خروجی اصلی شامل رضایت مشتری، بقای مشتری، تأمین مشتری جدید، سودآوری مشتری و سهم بازار در بخش های هدف است. .(Card & Maclver,2003)

منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است